第二百一十一章 OKR和智庫
更新時間:2020-05-30 作者:狂花非葉
傳奇1997 第二百一十一章 OKR和智庫
如果你不知道目的地在哪里，你可能永遠無法到達。 隋波當然很清楚，自己目的地在哪里： 帶領易趣成為一家偉大的互聯網公司； 推動和引領中國互聯網產業發展，屹立于全球數字經濟巔峰； 為中國的大國崛起和民族復興，在新經濟領域做出貢獻！ 但是，靠隋波一個人，是無法達成這個“偉大”目標的…… 他需要他的伙伴——管理團隊，甚至公司的每一個人，都能和他一樣，清楚的知道目的地在哪里。 并且，發自內心的愿意和他一起并肩作戰，達成目標。 這就是公司管理的本質和核心！ 使命、愿景、價值觀，這些其實都是為達成目標而服務的…… 再具象化一些： 公司文化，就是一系列使命、愿景、價值觀的體現，也是公司中行事的準則。 目標不是憑空達成的。 怎么凝聚組織里的所有人，去向著共同目標前進，努力奮斗？ 這就需要公司的領導者，創建一種積極向上且強有力的文化。 在商業中， 離心離德不是個抽象的哲學問題，而是切實存在的問題…… 實際上，德勤做的一項管理和領導力的調研結果顯示： “留住和提升員工敬業度，是公司領導者第二關注的問題，其重要性僅次于如何迎接構建全球領導力的挑戰！” 而研究發現， 明確的目標和積極向上的文化，是激勵員工和提高工作滿意度的重要因素。 堅持公司文化價值觀的員工，在各種相似的條件下，會表現出一致的行為。 這不僅可以幫助公司提高效率，快速的做出可靠的決策。 并使得公司中的員工，都能夠將個人的目標和公司的大目標融合，清晰的知道自己應該做什么，怎么做。 所以，從公司管理的重要程度層級上來看： 第一層，是確定一個最高的目標； 這將是一個公司的立身之本，也是公司存在的意義。 就像隋波之前給易趣定的目標是： “成為全球最偉大的互聯網公司”。 第二層，是建立能夠去往這個目標的使命、愿景、價值觀（企業文化）； 怎么成為全球最偉大的互聯網公司呢？ 那就是“改變世界”、“讓世界更簡單、更有趣”。 要做到改變世界，易趣選擇的文化價值體系就是易趣七德： “用戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、創新、開放”。 這就是易趣公司一切工作的行為準則！ 第三層，制定戰略和策略； 有了目標和文化，這才能在目標和文化的框架內，制定公司的長期、中期戰略和策略。 事實上，戰略和策略是和目標息息相關的，是為了達成階段性目標的具體執行方案。 第四層，則是建立行之有效的管理體系。 管理體系的實質作用，是“承上啟下”。 承上：將公司上層建筑的愿景、戰略、策略具象化； 啟下：來指導具體的工作，也就是項目、任務的制定和執行。 第五層，才是確定具體的項目和任務； 也就是為了達到某個階段性目標，戰略，所需要做的具體工作，如項目、產品、技術、市場……等等。 這些大家平時覺得，公司最主要的事項，其實都是戰術層面的措施！ 這五個層級，就像一個金字塔一樣。 構成了一家公司最核心的管理體制，也是一切工作的本源！ 隋波作為易趣系這艘已經越來越龐大的“戰艦”的掌舵人。 他需要考慮的，就是這五個層次的問題。 確定目標，創建文化，制定戰略，建立管理體系、批準項目和任務！ 在創業這幾年里，隋波基本上還是模仿為主。 他前世只是個普通的互聯網“中層”管理者，只是做具體執行工作，還沒有到考慮前四個上層建筑的層次。 所以在創業之初，他更多的是在“Copy”前世的阿里、騰訊等巨頭公司的管理模式。 價值觀和運營抄了阿里的；組織架構和產品抄了騰訊的； 技術和市場營銷策略，則抄了百度的…… 也算隋波運氣好。 在97年時，國內各個階層對互聯網的了解都非常淺薄，甚至惘然無知。 就連美國，也是在摸索中前行…… 雖然像IBM、GM、微軟、惠普等傳統IT巨頭公司，都有著成熟的管理體系和文化。 但整個世界，都還對互聯網時代的一切，感到陌生…… 易趣崛起于帝都。 依托著帝大、水木、人大等國內頂級學府的人才資源，又有隋波這個亂入的“Bug”，提前將十多年后，比較成熟的互聯網公司管理方法用上了。 結果，易趣也因此煥發出了蓬勃的生機。 抓住了時代的機遇，獲得的令外界所有人都驚訝的成功。 但就像之前，隋波決定去硅谷的問題一樣。 當易趣發展到今天的規模，隋波已經不能靠“老本”來管理易趣了。 一方面，國內外的眾多未來的“巨頭”們已經紛紛出現，并且逐漸成長、成熟起來。 市場競爭日益激烈，更考究公司在管理方面的細節，團隊的創新力和執行力。 另一方面，面對時代的機遇和巨大的空白市場。 隋波沒有控制住自己，涉足的業務太多了！ 像電商、搜索、社交這樣的核心業務，其實各自有著不同的特性和商業理念…… 在業務發展方向、技術特點、用戶群體、商業模式、產品理念等方面。 是有著巨大差異的！ 就算將來發展到一定的規模后，在大數據層面會重新產生交集…… 但是現階段，如果不能聚焦和專注。 那么，當市場瞬息萬變，對手的快速成長，在激烈的市場競爭中，落后和失敗的風險，就會非常大！ 之前的公司拆分，對管理團隊下放授權。 其實也都是隋波迫不得已之舉。 就算有著對歷史和時代大趨勢的“先知”。 可如果他的認知和管理能力跟不上，這個弱點就有可能會在激烈的市場競爭中，被無限放大！ 更何況，就算隋波對大趨勢了解，但具體到現實世界中，就不是那么簡單了！ 姑且不提他帶來的“蝴蝶效應”了…… 就算是正常的世界，也是無比繁雜，各種因素交錯互相影響，無數不可知的事件隨時會出現…… 就像有人形容說： “世界就像個巨大的彈球機，管理者做出一個決策，就像是發出了一個彈球。 然后它開始不可預測的亂彈，觸發了其他的鏈條和事件。接著其中一些事件就會反過來互相影響。 結果，我們很難知道彈球會在哪里停下。” 這種難題和挑戰，在商業過程中會隨時面臨。 沒有足夠的知識儲備和經驗沉淀，沒有敏銳的洞察力、快速的判斷和決策力，就很難妥善的應對。 當然，最重要的，還是要有一個有效的管理體系。 能夠通過這個管理體系，調動起公司更多人的能力和才華。 弱化隋波個人的能力因素，而是匯集更多有能力的人，共同來做判斷和決策。 只有這樣，隋波才能規避掉他的弱點，繼續發揮出他在大的戰略方向方面的優勢！ 管理問題，已經是刻不容緩了。 不過，隋波這次硅谷去的非常有價值！ 他發現，在前世曾被Google、亞馬遜、facebook等巨頭推崇備至，令國內的字節跳動在巨頭環繞中突圍而出的OKR管理法。 其實已經在硅谷頗有影響力了！ 毫無疑問，這就是現階段對易趣系而言，最有效的管理手段了！ OKR（Objectives&KeyResults，簡稱OKR），也就是“目標與關鍵結果法”。 這是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。 根據OKR的方法論， 目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且能鼓舞人心的。 關節結果則是檢查和監控我們如何達到目標的標準，有效的關鍵結果應該是具體的、有時效的且具有挑戰性的，但又必須是能實現的。 最重要的是，它們必須是可衡量的、可驗證的。 “如果沒有一個具體數字可以衡量這些結果，那么它就不算是一個關鍵結果。” OKR有四個關鍵的要素： 對優先事項的聚焦和承諾。 少就是多，高績效的組織應該聚焦重要的工作。 就像老喬常說的“創新意味著對1000件事說不”，一般而言，季度OKR理想數量為35個之間，只有當目標數量保持在很小的時候，才能足夠聚焦。 團隊工作的協同和聯系。 OKR具有透明性，上至CEO，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。 每個員工的個人目標，都和公司計劃緊密結合，并與其他團隊展開通力合作。 這種自下而上的協同，將個人貢獻和組織成功聯系起來，可以加深員工的主人翁意識，促進個人的參與和創新。 而這種公開的目標，也使得每個員工參與其中的同時，更容易看出誰在集中精力做著公司最重要的事項。 透明的OKR將每個人的工作與團隊工作、部門項目和整體組織使命聯系起來。 人類作為一個“物種”，渴望彼此之間建立聯系。在工作場合，人們對領導者在做什么，與自己的工作如何相融，天然的充滿了好奇，所以在工作協同中，會發生微妙的積極變化。 最重要的是，組織毒瘤——如猜疑、推諉、政治化等也在這種體系的作用下，失去“毒性”。 實際上，這一點也是前世時，字節跳動成功的關鍵一點！ 責任追蹤。 OKR是數據驅動的，定期檢查、目標評分和持續的重新評估，可以讓OKR充滿生機。 就像美國的質量管理大師，愛德華戴明說的： “我們信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必須用數據說話”。 數據驅動還有一個好處，就是驅動員工。 就好像微信運動，為什么人們喜歡使用？ 除了和朋友的比賽之外（至于監視伴侶就不說了……），是因為人們渴望知道自己每天都有所進步。 研究表明，取得可量化的進步，相比公眾認可、金錢刺激或者實現目標本身，對人更有驅動力。 通過OKR系統的每日跟蹤和定期檢查，可以讓員工對自己的工作進展更有激情和動力。 充分延展進而挑戰不可能。 這一點是OKR之所以為那些“偉大”公司所推崇的重要原因。 通過OKR，激勵公司和員工不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出人們的想象力。 通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促使員工釋放出最具創造力和雄心的自我！ 隋波本來在為公司接下來的管理問題發愁。 當他發現OKR管理法已經在硅谷一些公司中應用時，第一時間就和OKR的著名推動者，KPCB的合伙人、也是Google的天使投資人，約翰·杜爾（JohnDoerr）取得了聯系。 深入的和約翰探討了OKR管理方法的核心和理念。 就像之前隋波思考的那樣…… 拆分后，易趣作為電商平臺，將會是運營驅動的商業模式，線上線下的電子商務，可以量化的交易額和銷售指標，這些都是現行的KPI制度比較適應的。 但是像百度這樣的搜索平臺，是典型的技術驅動型公司！ 就像Google一樣，商業化更多的只是為了保證公司運營和提供技術研發資金…… 百度的發展方向和公司文化，應該是不斷在技術上進行創新。 通過搜索引擎來積累數據，從而對大數據、深度學習、AI人工智能等未來的核心領域不斷進軍！ 換而言之，百度在易趣體系中，承擔著技術引領者的重任。 這時，KPI這種傳統的業績考核的管理方式，就不太適用了…… OKR管理方法，就是最佳的選擇！ 至于易信（新易迅）。 隋波將其定位為未來承擔文化、娛樂、傳媒功能的社交平臺。 就像騰訊前世時，正在以“資本內容”，IP孵化的方式，悄無聲息的向“網絡迪斯尼”的方向發展一樣。 隋波認為，易迅未來的發展方向，將是對海外進行中國軟實力和文化輸出的核心平臺！ 不過因為易信和騰訊兩家公司剛剛合并。 隋波需要先處理好，兩家合并過程中的文化、管理體系，尤其是人員方面的融合。 在小馬哥這個不確定因素依然存在的時候，他不準備對易信有大的動作。 等到年底新易迅上市后。 看小馬是走是留，再進一步做組織架構的整合！ 不過，由于文化娛樂等內容業務的特點，新易迅的管理方式上，可能需要結合OKR和KPI兩種方式。 甚至還需要引入比較嚴格的審核制度…… 到了一定的規模，這也是很敏感的領域啊！ 文化、制度是一方面。 隋波為了進一步彌補自己的能力，提高易趣系未來發展的上限。 除了通過OKR驅動自下而上的創新、目標與關鍵結果管理外…… 他還準備組建一個智庫！ 其實在前世，那些巨頭公司都有屬于自己的智庫（智囊團）。 阿里最早有“參謀部”，參謀長就是曾鳴。 后來更是搞了阿里學術委員會，羅漢堂等，邀請全球社會科學家和實踐者，研究數字技術對經濟和社會的影響。 騰訊也有“騰訊研究院”。 騰訊的這個研究院，并不像Google、微軟、百度等公司的研究院，主要做技術研發，而是做社會科學研究。 像什么法律研究中心、產業與經濟研究中心、社會研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、專利與創新研究中心、“互聯網”創新中心等。 圍繞互聯網法律、公共政策、互聯網經濟、大數據等研究方向，與國內外研究機構、智庫開展多元化的合作。 這些智庫邀請的專家們，其實就是老馬和小馬哥的智囊團！ 在做一些重大決策時，為他們提供更廣泛和更高層面的視野和建議。 隋波準備在控股公司（星河控股）層面，組建兩個機構。 第一是將之前的“戰略決策委員會”升級為“合伙人會議”。 這個合伙人會議，他借鑒了老馬前世的合伙人制度，將采用“合伙人委員會”的模式。 一方面，把更多的優秀人才提拔到決策層，來充分發揮他們的智慧和才能。 另一方面，也不至于在拆分后，削弱集團層面對各公司的控制力！ 拆分和授權，只是出于業務和大環境考慮。 隋波想要建立一家在全球有影響力的巨頭集團，就必須整合所有的力量。 不可能真正允許他們，太過“獨立”的發展。 此外，隋波準備籌建星河控股“顧問委員會”！ 這個“顧問委員會”，主要邀請國內的一些經濟學家和管理學的專家，比如帝大光華、水木經管學院、長江、中歐等商學院的教授，擔任顧問。 一方面，請他們對易趣系的公司進行調研和診脈，幫助易趣梳理管理上的問題。 同時，隋波也可以在這個過程中，挑選一些合適的人選，成為自己的智囊團。 另一方面，也是擴充自己在國內學術領域的人脈資源。 不要小看這些專家，他們的影響力可是直入府院的！ 而且這些人大多桃李滿天下，在國內的話語權極大。 光是他們的聲望和學生弟子，就能夠幫助易趣系在國內獲得更多的資源和合作伙伴了…… 當然，這個顧問也不是那么好請的。 隋波估計，還要借助帝大的資源來辦。 為了迎接未來的挑戰和發展機遇。 隋波現在也算是殫精竭慮，做好了一切準備…… 傳奇1997 第二百一十一章 OKR和智庫
如果你不知道目的地在哪里，你可能永遠無法到達。 隋波當然很清楚，自己目的地在哪里： 帶領易趣成為一家偉大的互聯網公司； 推動和引領中國互聯網產業發展，屹立于全球數字經濟巔峰； 為中國的大國崛起和民族復興，在新經濟領域做出貢獻！ 但是，靠隋波一個人，是無法達成這個“偉大”目標的…… 他需要他的伙伴——管理團隊，甚至公司的每一個人，都能和他一樣，清楚的知道目的地在哪里。 并且，發自內心的愿意和他一起并肩作戰，達成目標。 這就是公司管理的本質和核心！ 使命、愿景、價值觀，這些其實都是為達成目標而服務的…… 再具象化一些： 公司文化，就是一系列使命、愿景、價值觀的體現，也是公司中行事的準則。 目標不是憑空達成的。 怎么凝聚組織里的所有人，去向著共同目標前進，努力奮斗？ 這就需要公司的領導者，創建一種積極向上且強有力的文化。 在商業中， 離心離德不是個抽象的哲學問題，而是切實存在的問題…… 實際上，德勤做的一項管理和領導力的調研結果顯示： “留住和提升員工敬業度，是公司領導者第二關注的問題，其重要性僅次于如何迎接構建全球領導力的挑戰！” 而研究發現， 明確的目標和積極向上的文化，是激勵員工和提高工作滿意度的重要因素。 堅持公司文化價值觀的員工，在各種相似的條件下，會表現出一致的行為。 這不僅可以幫助公司提高效率，快速的做出可靠的決策。 并使得公司中的員工，都能夠將個人的目標和公司的大目標融合，清晰的知道自己應該做什么，怎么做。 所以，從公司管理的重要程度層級上來看： 第一層，是確定一個最高的目標； 這將是一個公司的立身之本，也是公司存在的意義。 就像隋波之前給易趣定的目標是： “成為全球最偉大的互聯網公司”。 第二層，是建立能夠去往這個目標的使命、愿景、價值觀（企業文化）； 怎么成為全球最偉大的互聯網公司呢？ 那就是“改變世界”、“讓世界更簡單、更有趣”。 要做到改變世界，易趣選擇的文化價值體系就是易趣七德： “用戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、創新、開放”。 這就是易趣公司一切工作的行為準則！ 第三層，制定戰略和策略； 有了目標和文化，這才能在目標和文化的框架內，制定公司的長期、中期戰略和策略。 事實上，戰略和策略是和目標息息相關的，是為了達成階段性目標的具體執行方案。 第四層，則是建立行之有效的管理體系。 管理體系的實質作用，是“承上啟下”。 承上：將公司上層建筑的愿景、戰略、策略具象化； 啟下：來指導具體的工作，也就是項目、任務的制定和執行。 第五層，才是確定具體的項目和任務； 也就是為了達到某個階段性目標，戰略，所需要做的具體工作，如項目、產品、技術、市場……等等。 這些大家平時覺得，公司最主要的事項，其實都是戰術層面的措施！ 這五個層級，就像一個金字塔一樣。 構成了一家公司最核心的管理體制，也是一切工作的本源！ 隋波作為易趣系這艘已經越來越龐大的“戰艦”的掌舵人。 他需要考慮的，就是這五個層次的問題。 確定目標，創建文化，制定戰略，建立管理體系、批準項目和任務！ 在創業這幾年里，隋波基本上還是模仿為主。 他前世只是個普通的互聯網“中層”管理者，只是做具體執行工作，還沒有到考慮前四個上層建筑的層次。 所以在創業之初，他更多的是在“Copy”前世的阿里、騰訊等巨頭公司的管理模式。 價值觀和運營抄了阿里的；組織架構和產品抄了騰訊的； 技術和市場營銷策略，則抄了百度的…… 也算隋波運氣好。 在97年時，國內各個階層對互聯網的了解都非常淺薄，甚至惘然無知。 就連美國，也是在摸索中前行…… 雖然像IBM、GM、微軟、惠普等傳統IT巨頭公司，都有著成熟的管理體系和文化。 但整個世界，都還對互聯網時代的一切，感到陌生…… 易趣崛起于帝都。 依托著帝大、水木、人大等國內頂級學府的人才資源，又有隋波這個亂入的“Bug”，提前將十多年后，比較成熟的互聯網公司管理方法用上了。 結果，易趣也因此煥發出了蓬勃的生機。 抓住了時代的機遇，獲得的令外界所有人都驚訝的成功。 但就像之前，隋波決定去硅谷的問題一樣。 當易趣發展到今天的規模，隋波已經不能靠“老本”來管理易趣了。 一方面，國內外的眾多未來的“巨頭”們已經紛紛出現，并且逐漸成長、成熟起來。 市場競爭日益激烈，更考究公司在管理方面的細節，團隊的創新力和執行力。 另一方面，面對時代的機遇和巨大的空白市場。 隋波沒有控制住自己，涉足的業務太多了！ 像電商、搜索、社交這樣的核心業務，其實各自有著不同的特性和商業理念…… 在業務發展方向、技術特點、用戶群體、商業模式、產品理念等方面。 是有著巨大差異的！ 就算將來發展到一定的規模后，在大數據層面會重新產生交集…… 但是現階段，如果不能聚焦和專注。 那么，當市場瞬息萬變，對手的快速成長，在激烈的市場競爭中，落后和失敗的風險，就會非常大！ 之前的公司拆分，對管理團隊下放授權。 其實也都是隋波迫不得已之舉。 就算有著對歷史和時代大趨勢的“先知”。 可如果他的認知和管理能力跟不上，這個弱點就有可能會在激烈的市場競爭中，被無限放大！ 更何況，就算隋波對大趨勢了解，但具體到現實世界中，就不是那么簡單了！ 姑且不提他帶來的“蝴蝶效應”了…… 就算是正常的世界，也是無比繁雜，各種因素交錯互相影響，無數不可知的事件隨時會出現…… 就像有人形容說： “世界就像個巨大的彈球機，管理者做出一個決策，就像是發出了一個彈球。 然后它開始不可預測的亂彈，觸發了其他的鏈條和事件。接著其中一些事件就會反過來互相影響。 結果，我們很難知道彈球會在哪里停下。” 這種難題和挑戰，在商業過程中會隨時面臨。 沒有足夠的知識儲備和經驗沉淀，沒有敏銳的洞察力、快速的判斷和決策力，就很難妥善的應對。 當然，最重要的，還是要有一個有效的管理體系。 能夠通過這個管理體系，調動起公司更多人的能力和才華。 弱化隋波個人的能力因素，而是匯集更多有能力的人，共同來做判斷和決策。 只有這樣，隋波才能規避掉他的弱點，繼續發揮出他在大的戰略方向方面的優勢！ 管理問題，已經是刻不容緩了。 不過，隋波這次硅谷去的非常有價值！ 他發現，在前世曾被Google、亞馬遜、facebook等巨頭推崇備至，令國內的字節跳動在巨頭環繞中突圍而出的OKR管理法。 其實已經在硅谷頗有影響力了！ 毫無疑問，這就是現階段對易趣系而言，最有效的管理手段了！ OKR（Objectives&KeyResults，簡稱OKR），也就是“目標與關鍵結果法”。 這是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。 根據OKR的方法論， 目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且能鼓舞人心的。 關節結果則是檢查和監控我們如何達到目標的標準，有效的關鍵結果應該是具體的、有時效的且具有挑戰性的，但又必須是能實現的。 最重要的是，它們必須是可衡量的、可驗證的。 “如果沒有一個具體數字可以衡量這些結果，那么它就不算是一個關鍵結果。” OKR有四個關鍵的要素： 對優先事項的聚焦和承諾。 少就是多，高績效的組織應該聚焦重要的工作。 就像老喬常說的“創新意味著對1000件事說不”，一般而言，季度OKR理想數量為35個之間，只有當目標數量保持在很小的時候，才能足夠聚焦。 團隊工作的協同和聯系。 OKR具有透明性，上至CEO，下至一般員工，每個人的目標都是公開的。 每個員工的個人目標，都和公司計劃緊密結合，并與其他團隊展開通力合作。 這種自下而上的協同，將個人貢獻和組織成功聯系起來，可以加深員工的主人翁意識，促進個人的參與和創新。 而這種公開的目標，也使得每個員工參與其中的同時，更容易看出誰在集中精力做著公司最重要的事項。 透明的OKR將每個人的工作與團隊工作、部門項目和整體組織使命聯系起來。 人類作為一個“物種”，渴望彼此之間建立聯系。在工作場合，人們對領導者在做什么，與自己的工作如何相融，天然的充滿了好奇，所以在工作協同中，會發生微妙的積極變化。 最重要的是，組織毒瘤——如猜疑、推諉、政治化等也在這種體系的作用下，失去“毒性”。 實際上，這一點也是前世時，字節跳動成功的關鍵一點！ 責任追蹤。 OKR是數據驅動的，定期檢查、目標評分和持續的重新評估，可以讓OKR充滿生機。 就像美國的質量管理大師，愛德華戴明說的： “我們信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必須用數據說話”。 數據驅動還有一個好處，就是驅動員工。 就好像微信運動，為什么人們喜歡使用？ 除了和朋友的比賽之外（至于監視伴侶就不說了……），是因為人們渴望知道自己每天都有所進步。 研究表明，取得可量化的進步，相比公眾認可、金錢刺激或者實現目標本身，對人更有驅動力。 通過OKR系統的每日跟蹤和定期檢查，可以讓員工對自己的工作進展更有激情和動力。 充分延展進而挑戰不可能。 這一點是OKR之所以為那些“偉大”公司所推崇的重要原因。 通過OKR，激勵公司和員工不斷超越之前設定的各種可能，甚至超出人們的想象力。 通過挑戰極限和允許失敗，OKR能夠促使員工釋放出最具創造力和雄心的自我！ 隋波本來在為公司接下來的管理問題發愁。 當他發現OKR管理法已經在硅谷一些公司中應用時，第一時間就和OKR的著名推動者，KPCB的合伙人、也是Google的天使投資人，約翰·杜爾（JohnDoerr）取得了聯系。 深入的和約翰探討了OKR管理方法的核心和理念。 就像之前隋波思考的那樣…… 拆分后，易趣作為電商平臺，將會是運營驅動的商業模式，線上線下的電子商務，可以量化的交易額和銷售指標，這些都是現行的KPI制度比較適應的。 但是像百度這樣的搜索平臺，是典型的技術驅動型公司！ 就像Google一樣，商業化更多的只是為了保證公司運營和提供技術研發資金…… 百度的發展方向和公司文化，應該是不斷在技術上進行創新。 通過搜索引擎來積累數據，從而對大數據、深度學習、AI人工智能等未來的核心領域不斷進軍！ 換而言之，百度在易趣體系中，承擔著技術引領者的重任。 這時，KPI這種傳統的業績考核的管理方式，就不太適用了…… OKR管理方法，就是最佳的選擇！ 至于易信（新易迅）。 隋波將其定位為未來承擔文化、娛樂、傳媒功能的社交平臺。 就像騰訊前世時，正在以“資本內容”，IP孵化的方式，悄無聲息的向“網絡迪斯尼”的方向發展一樣。 隋波認為，易迅未來的發展方向，將是對海外進行中國軟實力和文化輸出的核心平臺！ 不過因為易信和騰訊兩家公司剛剛合并。 隋波需要先處理好，兩家合并過程中的文化、管理體系，尤其是人員方面的融合。 在小馬哥這個不確定因素依然存在的時候，他不準備對易信有大的動作。 等到年底新易迅上市后。 看小馬是走是留，再進一步做組織架構的整合！ 不過，由于文化娛樂等內容業務的特點，新易迅的管理方式上，可能需要結合OKR和KPI兩種方式。 甚至還需要引入比較嚴格的審核制度…… 到了一定的規模，這也是很敏感的領域啊！ 文化、制度是一方面。 隋波為了進一步彌補自己的能力，提高易趣系未來發展的上限。 除了通過OKR驅動自下而上的創新、目標與關鍵結果管理外…… 他還準備組建一個智庫！ 其實在前世，那些巨頭公司都有屬于自己的智庫（智囊團）。 阿里最早有“參謀部”，參謀長就是曾鳴。 后來更是搞了阿里學術委員會，羅漢堂等，邀請全球社會科學家和實踐者，研究數字技術對經濟和社會的影響。 騰訊也有“騰訊研究院”。 騰訊的這個研究院，并不像Google、微軟、百度等公司的研究院，主要做技術研發，而是做社會科學研究。 像什么法律研究中心、產業與經濟研究中心、社會研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、專利與創新研究中心、“互聯網”創新中心等。 圍繞互聯網法律、公共政策、互聯網經濟、大數據等研究方向，與國內外研究機構、智庫開展多元化的合作。 這些智庫邀請的專家們，其實就是老馬和小馬哥的智囊團！ 在做一些重大決策時，為他們提供更廣泛和更高層面的視野和建議。 隋波準備在控股公司（星河控股）層面，組建兩個機構。 第一是將之前的“戰略決策委員會”升級為“合伙人會議”。 這個合伙人會議，他借鑒了老馬前世的合伙人制度，將采用“合伙人委員會”的模式。 一方面，把更多的優秀人才提拔到決策層，來充分發揮他們的智慧和才能。 另一方面，也不至于在拆分后，削弱集團層面對各公司的控制力！ 拆分和授權，只是出于業務和大環境考慮。 隋波想要建立一家在全球有影響力的巨頭集團，就必須整合所有的力量。 不可能真正允許他們，太過“獨立”的發展。 此外，隋波準備籌建星河控股“顧問委員會”！ 這個“顧問委員會”，主要邀請國內的一些經濟學家和管理學的專家，比如帝大光華、水木經管學院、長江、中歐等商學院的教授，擔任顧問。 一方面，請他們對易趣系的公司進行調研和診脈，幫助易趣梳理管理上的問題。 同時，隋波也可以在這個過程中，挑選一些合適的人選，成為自己的智囊團。 另一方面，也是擴充自己在國內學術領域的人脈資源。 不要小看這些專家，他們的影響力可是直入府院的！ 而且這些人大多桃李滿天下，在國內的話語權極大。 光是他們的聲望和學生弟子，就能夠幫助易趣系在國內獲得更多的資源和合作伙伴了…… 當然，這個顧問也不是那么好請的。 隋波估計，還要借助帝大的資源來辦。 為了迎接未來的挑戰和發展機遇。 隋波現在也算是殫精竭慮，做好了一切準備…… 傳奇1997 第二百一十一章 OKR和智庫
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