我的書架
小說社區
書庫 • 全本
玄幻 • 奇幻
武俠 • 仙俠
都市 • 言情
歷史 • 軍事
游戲 • 競技
科幻 • 靈異
您當前所在位置:哎呦文學網>>傳奇1997

第二百一十一章 OKR和智庫

更新時間:2020-05-30  作者:狂花非葉
傳奇1997 第二百一十一章 OKR和智庫
如果你不知道目的地在哪里,你可能永遠無法到達。

隋波當然很清楚,自己目的地在哪里:

帶領易趣成為一家偉大的互聯網公司;

推動和引領中國互聯網產業發展,屹立于全球數字經濟巔峰;

為中國的大國崛起和民族復興,在新經濟領域做出貢獻!

但是,靠隋波一個人,是無法達成這個“偉大”目標的……

他需要他的伙伴——管理團隊,甚至公司的每一個人,都能和他一樣,清楚的知道目的地在哪里。

并且,發自內心的愿意和他一起并肩作戰,達成目標。

這就是公司管理的本質和核心!

使命、愿景、價值觀,這些其實都是為達成目標而服務的……

再具象化一些:

公司文化,就是一系列使命、愿景、價值觀的體現,也是公司中行事的準則。

目標不是憑空達成的。

怎么凝聚組織里的所有人,去向著共同目標前進,努力奮斗?

這就需要公司的領導者,創建一種積極向上且強有力的文化。

在商業中,

離心離德不是個抽象的哲學問題,而是切實存在的問題……

實際上,德勤做的一項管理和領導力的調研結果顯示:

“留住和提升員工敬業度,是公司領導者第二關注的問題,其重要性僅次于如何迎接構建全球領導力的挑戰!”

而研究發現,

明確的目標和積極向上的文化,是激勵員工和提高工作滿意度的重要因素。

堅持公司文化價值觀的員工,在各種相似的條件下,會表現出一致的行為。

這不僅可以幫助公司提高效率,快速的做出可靠的決策。

并使得公司中的員工,都能夠將個人的目標和公司的大目標融合,清晰的知道自己應該做什么,怎么做。

所以,從公司管理的重要程度層級上來看:

第一層,是確定一個最高的目標;

這將是一個公司的立身之本,也是公司存在的意義。

就像隋波之前給易趣定的目標是:

“成為全球最偉大的互聯網公司”。

第二層,是建立能夠去往這個目標的使命、愿景、價值觀(企業文化);

怎么成為全球最偉大的互聯網公司呢?

那就是“改變世界”、“讓世界更簡單、更有趣”。

要做到改變世界,易趣選擇的文化價值體系就是易趣七德:

“用戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、創新、開放”。

這就是易趣公司一切工作的行為準則!

第三層,制定戰略和策略;

有了目標和文化,這才能在目標和文化的框架內,制定公司的長期、中期戰略和策略。

事實上,戰略和策略是和目標息息相關的,是為了達成階段性目標的具體執行方案。

第四層,則是建立行之有效的管理體系。

管理體系的實質作用,是“承上啟下”。

承上:將公司上層建筑的愿景、戰略、策略具象化;

啟下:來指導具體的工作,也就是項目、任務的制定和執行。

第五層,才是確定具體的項目和任務;

也就是為了達到某個階段性目標,戰略,所需要做的具體工作,如項目、產品、技術、市場……等等。

這些大家平時覺得,公司最主要的事項,其實都是戰術層面的措施!

這五個層級,就像一個金字塔一樣。

構成了一家公司最核心的管理體制,也是一切工作的本源!

隋波作為易趣系這艘已經越來越龐大的“戰艦”的掌舵人。

他需要考慮的,就是這五個層次的問題。

確定目標,創建文化,制定戰略,建立管理體系、批準項目和任務!

在創業這幾年里,隋波基本上還是模仿為主。

他前世只是個普通的互聯網“中層”管理者,只是做具體執行工作,還沒有到考慮前四個上層建筑的層次。

所以在創業之初,他更多的是在“Copy”前世的阿里、騰訊等巨頭公司的管理模式。

價值觀和運營抄了阿里的;組織架構和產品抄了騰訊的;

技術和市場營銷策略,則抄了百度的……

也算隋波運氣好。

在97年時,國內各個階層對互聯網的了解都非常淺薄,甚至惘然無知。

就連美國,也是在摸索中前行……

雖然像IBM、GM、微軟、惠普等傳統IT巨頭公司,都有著成熟的管理體系和文化。

但整個世界,都還對互聯網時代的一切,感到陌生……

易趣崛起于帝都。

依托著帝大、水木、人大等國內頂級學府的人才資源,又有隋波這個亂入的“Bug”,提前將十多年后,比較成熟的互聯網公司管理方法用上了。

結果,易趣也因此煥發出了蓬勃的生機。

抓住了時代的機遇,獲得的令外界所有人都驚訝的成功。

但就像之前,隋波決定去硅谷的問題一樣。

當易趣發展到今天的規模,隋波已經不能靠“老本”來管理易趣了。

一方面,國內外的眾多未來的“巨頭”們已經紛紛出現,并且逐漸成長、成熟起來。

市場競爭日益激烈,更考究公司在管理方面的細節,團隊的創新力和執行力。

另一方面,面對時代的機遇和巨大的空白市場。

隋波沒有控制住自己,涉足的業務太多了!

像電商、搜索、社交這樣的核心業務,其實各自有著不同的特性和商業理念……

在業務發展方向、技術特點、用戶群體、商業模式、產品理念等方面。

是有著巨大差異的!

就算將來發展到一定的規模后,在大數據層面會重新產生交集……

但是現階段,如果不能聚焦和專注。

那么,當市場瞬息萬變,對手的快速成長,在激烈的市場競爭中,落后和失敗的風險,就會非常大!

之前的公司拆分,對管理團隊下放授權。

其實也都是隋波迫不得已之舉。

就算有著對歷史和時代大趨勢的“先知”。

可如果他的認知和管理能力跟不上,這個弱點就有可能會在激烈的市場競爭中,被無限放大!

更何況,就算隋波對大趨勢了解,但具體到現實世界中,就不是那么簡單了!

姑且不提他帶來的“蝴蝶效應”了……

就算是正常的世界,也是無比繁雜,各種因素交錯互相影響,無數不可知的事件隨時會出現……

就像有人形容說:

“世界就像個巨大的彈球機,管理者做出一個決策,就像是發出了一個彈球。

然后它開始不可預測的亂彈,觸發了其他的鏈條和事件。接著其中一些事件就會反過來互相影響。

結果,我們很難知道彈球會在哪里停下。”

這種難題和挑戰,在商業過程中會隨時面臨。

沒有足夠的知識儲備和經驗沉淀,沒有敏銳的洞察力、快速的判斷和決策力,就很難妥善的應對。

當然,最重要的,還是要有一個有效的管理體系。

能夠通過這個管理體系,調動起公司更多人的能力和才華。

弱化隋波個人的能力因素,而是匯集更多有能力的人,共同來做判斷和決策。

只有這樣,隋波才能規避掉他的弱點,繼續發揮出他在大的戰略方向方面的優勢!

管理問題,已經是刻不容緩了。

不過,隋波這次硅谷去的非常有價值!

他發現,在前世曾被Google、亞馬遜、facebook等巨頭推崇備至,令國內的字節跳動在巨頭環繞中突圍而出的OKR管理法。

其實已經在硅谷頗有影響力了!

毫無疑問,這就是現階段對易趣系而言,最有效的管理手段了!

OKR(Objectives&KeyResults,簡稱OKR),也就是“目標與關鍵結果法”。

這是一種由公司、團隊和個人協同制定目標的方法。

根據OKR的方法論,

目標應該是重要的、具體的、具有行動導向并且能鼓舞人心的。

關節結果則是檢查和監控我們如何達到目標的標準,有效的關鍵結果應該是具體的、有時效的且具有挑戰性的,但又必須是能實現的。

最重要的是,它們必須是可衡量的、可驗證的。

“如果沒有一個具體數字可以衡量這些結果,那么它就不算是一個關鍵結果。”

OKR有四個關鍵的要素:

對優先事項的聚焦和承諾。

少就是多,高績效的組織應該聚焦重要的工作。

就像老喬常說的“創新意味著對1000件事說不”,一般而言,季度OKR理想數量為35個之間,只有當目標數量保持在很小的時候,才能足夠聚焦。

團隊工作的協同和聯系。

OKR具有透明性,上至CEO,下至一般員工,每個人的目標都是公開的。

每個員工的個人目標,都和公司計劃緊密結合,并與其他團隊展開通力合作。

這種自下而上的協同,將個人貢獻和組織成功聯系起來,可以加深員工的主人翁意識,促進個人的參與和創新。

而這種公開的目標,也使得每個員工參與其中的同時,更容易看出誰在集中精力做著公司最重要的事項。

透明的OKR將每個人的工作與團隊工作、部門項目和整體組織使命聯系起來。

人類作為一個“物種”,渴望彼此之間建立聯系。在工作場合,人們對領導者在做什么,與自己的工作如何相融,天然的充滿了好奇,所以在工作協同中,會發生微妙的積極變化。

最重要的是,組織毒瘤——如猜疑、推諉、政治化等也在這種體系的作用下,失去“毒性”。

實際上,這一點也是前世時,字節跳動成功的關鍵一點!

責任追蹤。

OKR是數據驅動的,定期檢查、目標評分和持續的重新評估,可以讓OKR充滿生機。

就像美國的質量管理大師,愛德華戴明說的:

“我們信仰上帝。除了上帝,其他所有人都必須用數據說話”。

數據驅動還有一個好處,就是驅動員工。

就好像微信運動,為什么人們喜歡使用?

除了和朋友的比賽之外(至于監視伴侶就不說了……),是因為人們渴望知道自己每天都有所進步。

研究表明,取得可量化的進步,相比公眾認可、金錢刺激或者實現目標本身,對人更有驅動力。

通過OKR系統的每日跟蹤和定期檢查,可以讓員工對自己的工作進展更有激情和動力。

充分延展進而挑戰不可能。

這一點是OKR之所以為那些“偉大”公司所推崇的重要原因。

通過OKR,激勵公司和員工不斷超越之前設定的各種可能,甚至超出人們的想象力。

通過挑戰極限和允許失敗,OKR能夠促使員工釋放出最具創造力和雄心的自我!

隋波本來在為公司接下來的管理問題發愁。

當他發現OKR管理法已經在硅谷一些公司中應用時,第一時間就和OKR的著名推動者,KPCB的合伙人、也是Google的天使投資人,約翰·杜爾(JohnDoerr)取得了聯系。

深入的和約翰探討了OKR管理方法的核心和理念。

就像之前隋波思考的那樣……

拆分后,易趣作為電商平臺,將會是運營驅動的商業模式,線上線下的電子商務,可以量化的交易額和銷售指標,這些都是現行的KPI制度比較適應的。

但是像百度這樣的搜索平臺,是典型的技術驅動型公司!

就像Google一樣,商業化更多的只是為了保證公司運營和提供技術研發資金……

百度的發展方向和公司文化,應該是不斷在技術上進行創新。

通過搜索引擎來積累數據,從而對大數據、深度學習、AI人工智能等未來的核心領域不斷進軍!

換而言之,百度在易趣體系中,承擔著技術引領者的重任。

這時,KPI這種傳統的業績考核的管理方式,就不太適用了……

OKR管理方法,就是最佳的選擇!

至于易信(新易迅)。

隋波將其定位為未來承擔文化、娛樂、傳媒功能的社交平臺。

就像騰訊前世時,正在以“資本內容”,IP孵化的方式,悄無聲息的向“網絡迪斯尼”的方向發展一樣。

隋波認為,易迅未來的發展方向,將是對海外進行中國軟實力和文化輸出的核心平臺!

不過因為易信和騰訊兩家公司剛剛合并。

隋波需要先處理好,兩家合并過程中的文化、管理體系,尤其是人員方面的融合。

在小馬哥這個不確定因素依然存在的時候,他不準備對易信有大的動作。

等到年底新易迅上市后。

看小馬是走是留,再進一步做組織架構的整合!

不過,由于文化娛樂等內容業務的特點,新易迅的管理方式上,可能需要結合OKR和KPI兩種方式。

甚至還需要引入比較嚴格的審核制度……

到了一定的規模,這也是很敏感的領域啊!

文化、制度是一方面。

隋波為了進一步彌補自己的能力,提高易趣系未來發展的上限。

除了通過OKR驅動自下而上的創新、目標與關鍵結果管理外……

他還準備組建一個智庫!

其實在前世,那些巨頭公司都有屬于自己的智庫(智囊團)。

阿里最早有“參謀部”,參謀長就是曾鳴。

后來更是搞了阿里學術委員會,羅漢堂等,邀請全球社會科學家和實踐者,研究數字技術對經濟和社會的影響。

騰訊也有“騰訊研究院”。

騰訊的這個研究院,并不像Google、微軟、百度等公司的研究院,主要做技術研發,而是做社會科學研究。

像什么法律研究中心、產業與經濟研究中心、社會研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、專利與創新研究中心、“互聯網”創新中心等。

圍繞互聯網法律、公共政策、互聯網經濟、大數據等研究方向,與國內外研究機構、智庫開展多元化的合作。

這些智庫邀請的專家們,其實就是老馬和小馬哥的智囊團!

在做一些重大決策時,為他們提供更廣泛和更高層面的視野和建議。

隋波準備在控股公司(星河控股)層面,組建兩個機構。

第一是將之前的“戰略決策委員會”升級為“合伙人會議”。

這個合伙人會議,他借鑒了老馬前世的合伙人制度,將采用“合伙人委員會”的模式。

一方面,把更多的優秀人才提拔到決策層,來充分發揮他們的智慧和才能。

另一方面,也不至于在拆分后,削弱集團層面對各公司的控制力!

拆分和授權,只是出于業務和大環境考慮。

隋波想要建立一家在全球有影響力的巨頭集團,就必須整合所有的力量。

不可能真正允許他們,太過“獨立”的發展。

此外,隋波準備籌建星河控股“顧問委員會”!

這個“顧問委員會”,主要邀請國內的一些經濟學家和管理學的專家,比如帝大光華、水木經管學院、長江、中歐等商學院的教授,擔任顧問。

一方面,請他們對易趣系的公司進行調研和診脈,幫助易趣梳理管理上的問題。

同時,隋波也可以在這個過程中,挑選一些合適的人選,成為自己的智囊團。

另一方面,也是擴充自己在國內學術領域的人脈資源。

不要小看這些專家,他們的影響力可是直入府院的!

而且這些人大多桃李滿天下,在國內的話語權極大。

光是他們的聲望和學生弟子,就能夠幫助易趣系在國內獲得更多的資源和合作伙伴了……

當然,這個顧問也不是那么好請的。

隋波估計,還要借助帝大的資源來辦。

為了迎接未來的挑戰和發展機遇。

隋波現在也算是殫精竭慮,做好了一切準備……

傳奇1997 第二百一十一章 OKR和智庫

上一章  |  傳奇1997目錄  |  下一章
Copyright (C) 2012-2012 哎呦文學網 All Rights Reserved