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1029.要做大贏家的學習目標

更新時間:2020-09-20  作者:老眼兒
最爽新人生 1029.要做大贏家的學習目標
外賣戰爭曠日持久,不是一兩天就能完事兒的。

前世是因為兩大集團對撞,無論是騰迅還是阿里,都是市值數千億美元的巨獸。

這兩者之間不可能全力對戰,那樣無疑會影響到整個國內的市場,但到了它們那樣的級別,如果只是小打小鬧,或者任由下面人去對拼,就很難分出個勝負了。

因為這樣一場外賣大戰,一個王星名氣大漲,但事實上,名氣暴漲的,不僅僅只有他一人。

張緒豪,就是這一場外賣大戰的另一個明星。

他出生于滬上的經商世家,祖父是當地的紐扣大王,伯父是軸承大王。家庭的熏陶,讓張緒豪的經營頭腦與生俱來。

張緒豪2003年考入同濟,又于2007年高分進入交大開始了研究生學習。在交大,張緒豪迷戀上了網游,常常打游戲到忘記吃飯,十點多和室友大眼瞪小眼,餓著肚子也不愿意下樓買餐。當時外賣并不被廣泛接受,大多數店里是沒有外賣服務的,更不愿意深夜送外賣了。頭腦靈活的張緒豪敏銳地看到了商機,以發小的形式做地推,又和室友湊合買了8輛電瓶車,干起了送外賣的活兒。

然而,每一件新事物在崛起前,必定會遭受多重的阻撓,張緒豪也不例外。小發了不到兩周,張緒豪團隊遭到了城管的驅趕。

彼時的張緒豪思靈機一動,印了兩萬張宣傳單頁,開始了早晚各一次的掃樓行動;此外,張緒豪積極拓展線上渠道,通過交大的BBS,給論壇中的每個人,發了一封餓了么的推廣信。

這招讓張緒豪的訂單迎來了暴漲,完成了兩個月當日200單,六個月當日1000單的可喜成績。

一時間,交大附近的餐館,都認識了這么一個“外賣服務商”。在部分實體餐館的基礎上了,餓了么進入了快速的成長期。而在過程中,張緒豪遇到過不少競爭對手,算得上旗鼓相當的卻只有一位——王星為主導的美團。

這兩人,絕對可以稱得上是一時瑜亮。

彼時,餓了么和美團正面交鋒,美團在資本實力,人才儲備和技術開發層面占據絕對優勢,餓了么陷入困境。張緒豪察覺美團正集中精力主攻團購、餐飲、院線、酒店等戰線,外賣領域趨向保守。發現切入點之后,張緒豪當即戰略調整:增加各地區的人手,以強硬指標加強地推人員業績考核,并主動挑起外賣市場的價格戰,就賭一個字“耗”。

美團補貼2塊,餓了么就補貼3塊。遇到活動補貼大紅包,全免單!

最終,這場外賣界舉世矚目的戰爭,以美團的保守策略,從攻堅期轉為了對峙期。餓了么的市場份額也終于超過了美團。

王星的成功,在于他成熟穩定小心謹慎。而張緒豪的成功,則在于年輕人的敢闖敢干。

兩人都很優秀,否則也不可能以他們二人為急先鋒,引得兩大超級集團打起了外賣戰爭。

這一世騰迅和阿里都還沒有全面介入,他們當然是有插手的,周方遠也知道,也懶得說什么,反正大家有一段曾經的感情在,所以或多或少,不會像前世那樣激烈。

前世的外賣戰爭,核心,是市場的爭奪。

而表面上,就是燒錢。

是商家、平臺和顧客之間的一場戰爭。

外賣平臺對于品牌及個人店鋪的,這方面,確實是外賣平臺給予品牌店的扶持更大。

因為品牌店不止是菜品還是服務都比個人店鋪要強的多,但品牌店,大多數來說吧,比個人店鋪成本要高很多,同樣的價格競爭,即使平臺補貼,品牌店單量也很難高過個人店鋪。

品牌店不完全靠外賣盈利,很多品牌店外賣只是占了其中一部分。比如肯德基麥當勞甚至是邁德思客等品牌外賣單量都少,很多都在一千單左右,但是同樣的漢堡個人店,很多都在四五千單量了。如果平臺不優質的品牌店,這些品牌單量會更少,慢慢就會奚落平臺。平臺需要優質的品牌店提高質量,但有需要勇猛的個人店來沖殺。

品牌就如同戰爭中的將軍,個人店就如同一個個沖殺的士兵。

平臺、商家和顧客之間的平衡,想要保持住是很艱難的。

外賣量最大的平臺是美團和餓了么,前世美團上市以后開始割韭菜。首先是平臺提點增加,漲了5左右。然后是配送費增加,補貼減少甚至沒有。當時餓了么即使是被大馬哥收購后,也一直賠錢,畢竟他的補貼一直都要比美團多。美團開始收錢收線的舉動,導致了在很多城市外賣份額被餓了么強占了些。就拿餓了么來說。餓了么的補貼分為三塊,一塊是給用戶補貼,一塊是給騎手補貼,一塊是給商家補貼。

給用戶主要是發大額優惠券及餓了么超級會員。

這些往往都會綁架商家,餓了么出一半以上,商家出40左右。

優惠券是發放,超級會員是顧客購買,購買的一部分錢給到餓了么,能夠減輕餓了么的一部分負擔。餓了么給騎手補貼,餓了么單子比美團少些,但是單價高,再加上超時補貼,距離補貼,往往從商家扣除的錢就補貼給了騎手了。

騎手往往一單都在六七塊甚至十幾塊。

餓了么給商家補貼如滿減補貼兩元,時間可能是一周不等。也有給商家流量補貼。餓了么和美團搶奪市場,但是都會將商家拉上戰車,我出血你也的流血,比如餓了么9.9元餐,商家到手可能就六元錢,但是顧客支付配送費下來在十五以上。商家其實也不賺錢,商家就加配送費兩元,9.9元套餐到顧客那里也就不是9.9了。

大戰雙方當時是美團和餓了么,而商家就是他們的彈藥和身軀,平臺就像指揮部。兩家都想要用最少資源獲得最大利益,但戰爭往往不是一家說了算的!

平臺給的商家多了,平臺虧損,商家用更小成本收回更多盈利,部分返利給顧客,從而達到商家和顧客的占利。

但是平臺不會讓自己持續虧損,他前期的虧損是要讓自己后期獲得更大的收割。只是收割時間早晚的問題罷了。

當平臺開始收割時候,他就會以收割商家為主。往往是增加提成減少補貼。這導致了商家利潤減少,從而提高單價,又轉嫁給顧客。顧客看到價格增加就會減少外賣點單,從而導致商家和平臺利潤降低。這就是一個循環,也許平臺一個舉措就會造成一整套連鎖反應。這就是外賣的暗戰。

商家,平臺以及顧客之間暗流涌動。

平臺與騎手和商家平臺和騎手是雇傭關系,美團和餓了么都有自己的專送和眾包。

專送范圍比眾包小,但是每單都會即時快速配送,由美團及餓了么系統派送騎手取餐送到顧客手上。眾包是什么呢,眾包不是美團餓了么專門騎手,有的甚至跑達達或者下班跑一會兒,只是在平臺注冊了眾包或者平臺直接和當地某個快遞合作等。眾包一般是騎手搶單,如果這一單沒有騎手搶,平臺和商家都可以給騎手加價。

如下雨天或者高峰期,眾包每單的配送費會比較高。但是相應的單量不穩定,距離又遠。

如果是新手跑眾包前期會比較吃虧,因為你不熟悉道路會搶到不好的單子。平臺有時候會降低騎手的配送費,或者高溫寒冷天氣不給補貼等,造成騎手罷工或者去另一家平臺。所以在周方遠重生前,美團很多城市單量多,但是單價低,餓了么反之。這也就是一種平臺和騎手的平衡,此消彼長。

平臺,商家,騎手,包括顧客,都被卷在了一起,這就是外賣戰爭最顯層的表現。

周方遠隔岸觀火,不親自下場,是在尋找合適的時機。

什么是合適的時機呢?

金波羅普遍全國的那一刻。

從金波羅快餐誕生的那一天起,擴張的腳步就從未停下過,但時至今日,金波羅的加盟和自營,已經達到了一個很高的程度,想要更進一步,可以說是難上加難。

這時候,外賣戰爭的到來,就是一個好機會。

這場戰爭在前世,就催生出了一個大贏家。

誰呢?它就是味可拓集團!

其旗下臺資味、港島記、燜范兒等外賣品牌的市場份額在幾大平臺排名第二,門店數量逼近2000家。當其他商家因為外賣戰爭而苦不堪言的時候,味可拓卻成為了商家里的大贏家之一。

該集團旗下有七個品牌,以臺資味為主,門店規模接近2000家,在整個外賣市場的占有率排名第二,華萊士第一,麥當勞第三。

未來的大趨勢是整個國內餐飲的品牌化、連鎖化以及全球化。在這個大勢中,該集團更多地做好分工,即讓專業的人去做專業的事。一個企業的核心競爭力不會有太多,但要想打造一個連鎖餐飲品牌,它的核心競爭力又必須是多元化的,要有擴張能力、后端強大的供應網絡、品牌支撐以及過硬的管理團隊等等。

他們從2008年就開始從事餐飲連鎖這個行業,沉淀了差不多十年,在整個的全國招商拓廣方面有極強競爭力;其次,他們經歷了臺資味這個外賣品牌從0到1、1到100、100到1000、1000到2000的打造過程,具備打造品牌連鎖化的管理能力;除此之外,還有一個核心能力就是供應鏈體系,味可拓集團在全國的供應鏈體系已經全部打通,西藏都有兩三家店。

早在他們最初決定切入外賣的時間點的時候,其實早于外賣借助移動互聯的爆發,當時味可拓集團就篤定這個模式一定能行。

說白了,餐飲業這個行業有太多的痛點,比如說房租越來越高、裝修成本越來越高以及人力成本越來越高,而整個餐飲行業的競爭壓力又越來越大,即營收端緩慢上升或保持不變,而成本端大幅上升,這么做下去肯定不行。

而外賣最核心的一點就是解決了成本問題。

只需要在一流的商圈選三流的位置,這樣本來一個月五萬的房租成本就可能降到五千,一年能省下來不少;裝修上,只需要把廚房弄得干干凈凈,這樣硬裝成本從七八萬一下降到三四萬;而人員方面從標準化入手,因為外賣主要以集中出餐為主,保證在高峰時期有充足的人力配備就行。以前一個門店需要七八個人,現在只需要三四個人,而非高峰時期的人力資源可以重點去做營銷推廣,反哺高峰時期的訂單。

消費者從總體來看也變得越來越懶,外賣這個模式正當時。而且當時幾大外賣平臺還沒怎么發力,味可拓集團就已經開始布局,等到幾大平臺幾十億地砸下去時,市場需求一下爆發,他們早已經準備到位,所以造就了后來的臺資味。

在第三方平臺還沒有發力做配送端的時候,他們自己首先是雇人,其次招小時工,第三是跟大的餐飲酒店合作。因為不少大酒店員工的中午時間都是閑置的,高峰時段在晚上,所以通過合作的方式調用他們中午富余的人力,一方面解決自己一部分的人力成本,另一方面他們也很開心,因為員工收入多了。后續隨著外賣平臺自建配送,味可拓就不再需要過多做這個動作。

而且外賣商家方面,頭部效應真的是特別的明顯。

做得好的肯定是越來越好,因為餐飲的核心一個是產品,一個是成本。當規模越來越大時,成本就會隨之降低,競爭力就會增強。外賣也一樣,當同樣的產品有1000家在做時,而彼此間味道差異又不大,誰的成本更低,誰就更有優勢。

至于說味可拓和幾大平臺之間的關系,最重要的還是共融,平臺好了,商家肯定也會越來越好。

但前提是,不管是平臺還是商家,核心目標都要服務好消費者。尤其是外賣大戰后期,平臺都趨于理性——從大量補貼到很少補貼到不補貼,這個邏輯其實是對的。外賣本身就不是一個靠補貼生存的品類,要引導真正有需求的人去點外賣,而不是要求所有人都消費,或者專挑圖便宜的人,這樣才會產生正向循環,因為只有當客戶需求定位精準,商家提供的服務才能精準,這樣才能最終產生盈利,才是一個長久的生意。

所以味可拓的這條路,也適合周方遠使用,他不僅要打造外賣平臺,還要打造外賣商家,雖然這樣吃相會有些難看……

但是,誰在乎呢?反正周方遠不在乎。

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