第六百八十六章 新的理念

“哈哈哈哈...”

“然而，我們發現，即便是‘叫你去開門’這么一個十分簡單的，對工作，開門即使一種動作，一種工作，如果我們這么看的話。那么，你管理的對象是誰？去開門的人？還是被打開的門？”

“當然是人了，高沙爾博士！”

有學生在座位上叫道...

“ok！既然管理的對象，是人。那么，一個逃不開的話題就來了，倫理！下面，歡迎各位來到管理倫理學的課堂，這節課由我代替巴特利特教授為大家授課...”

在一片掌聲中，卡特從善如流地鼓完掌后，放下雙手。

教授們帶的博士研究生來給本科生們上課，這在大學根本不是什么稀罕事。沒能見到巴特利特教授本人，卡特也不覺得遺憾。

畢竟，導師帶的弟子，講述的思想，很多時候與導師本人的思想是有很強重合度的。更何況，眼前講臺上那個印度人...

來頭也不小！

“管理倫理學是你們第一次上，但我想大部分學生應當對我不陌生。之前上企業政策課的時候，我們經常見面...哈哈哈，所以，應該有很多人都知道，我之前在麻省理工學院的斯隆管理學院拿到過哲學博士學位，那么今天的課，就讓我從阿爾弗雷德·斯隆先生開始講起。”

“學習管理學，相比大家對他應該都不陌生吧？”

當然不算陌生...

通用汽車一代經典掌門人，斯隆置于通用汽車，不亞于韋爾奇置于通用電氣。說起來，這兩位管理大拿，居然都是通用的人...

想想多少還有點...

在其他學生們，積極地響應課堂時，卡特也在心理默默地跟著那位印度人的課堂節奏思考著。

“ok，大家說得都很對！他優秀的溝通技巧、前瞻性的眼光、知人善任的豁達，甚至包括那個年代老派，所謂老牌ceo們對企業的熱枕，都是他成功將瀕臨滅亡的通用汽車拉回正規，甚至成為如今美國汽車業巨頭的重要因素。”

“但我們今天不討論這一點，僅從管理理念上，說一說他的想法。”

“斯隆先生的管理理念與福特汽車有著強烈的共性與淵源。在1923年，斯隆先生出任通用汽車總裁時，貫徹的便是福特汽車的管理理念，即大規模生產思想。對大規模企業的管理，應視為一種應用標準化技術，管理的作用來自于設計一種盡可能將人的工作效率對生產的影響降低到最小的制度！”

“我們都知道福特創造了最廣為人知的流水線生產，在福特的理念里，無論是對生產的管理，還是對企業管理，都應如流水線一般。將復雜的整體任務，拆分成盡可能簡單，每個人都能做到的若干個小任務。這樣，執行這些小任務的人，也就多了。畢竟，能力門檻越低，人就越好找...”

“而作為管理者，需要的是什么？確保這些小任務的完成進度，以及各項子任務之間的協調整合。這里又涉及到了一個信息整理的過程，以及對各子任務生產單元之間的控制問題...”

“在這里，斯隆先生無疑是一個福特理念很好的繼承者，他不光繼承了這種思想，甚至進一步將其發展壯大。正如《經濟學人》里所描述的那樣，斯隆先生認為高層管理者有三個定義清晰的工作：決定公司的戰略，設計公司的結構和選擇公司的信息與控制系統。”

“我想已經有人發現了問題...無論是他還是福特，都在極力地避免提到一個東西：人！”

人...

卡特默默地咀嚼了一下這兩個字，然而繼續聽到。

“首先，我需要闡明一個觀點。任何的管理理念，都沒有絕對意義上的對錯之分。在機械生產的年代，他們是成功的，這意味著，他們忽略人的因素，極力將管理，理學化的行為肯定是有可取之處，甚至說，就是正確的。”

“但我們也應該要關注我們眼下所處的環境，伙計，現在可不是二三十年代，甚至不是五六十年代，更不是上世紀！”

“我們，乃至世界的社會生產力都有了飛躍式地提高。汽車？家家戶戶都有。更快更好地造出更多的車，已經沒有意義了，人們不缺乏汽車。但缺乏的是，一個或許客戶體驗更好，或許駕駛更安全的汽車。由于客戶需求的轉變，機械式生產也處于了一個向創新式生產的過渡期。”

“我們的市場要求我們的生產企業，推陳出新。要有更好的產品，他們才會買賬。就好像，前兩年，日本汽車在美國的市場份額節節攀高一樣...而創新，又如何能脫離人的因素呢？”

“所以，管理倫理學的核心，便是在要求各位在科學的理性與人的感性之間做一個平衡。人是有七情六欲的，可能前一天還干勁十足，效率頗高的人，晚上被女朋友甩了，第二天郁郁寡歡，效率低下...”

“從管理科學的角度上說，我們需要盡力避免因為個人的問題，導致的效率波動，影響到整體項目的進度。可在追求創新方面，又需要我們管理者關注每一位員工的思想狀態，需要給予他們一片‘個人空間’，這樣他們才能抒發自己的情感，去思考，去想象...”

“用我和巴特利特教授的總結，來闡述我們的觀念便是：新一代的管理者，應該是員工的培養者！”

“我們需要尊重他們的個人想法，但也需要對他們的個人想法施加引導，以確保他們的效率波動在我們預期的范圍之內。這對項目設計，管理架構設計，對績效標準設計，都提出了新的考驗...”

概念部分的內容講完后，剩下的內容就進入到了細分領域。

從傳統企業的自上而下式的組織結構，到以職能為劃分的部門構建。通過大量企業數據的對比研究，拆分研究，得出職能部門的產出總和，往往大于整體產出總和的結論。討論成因，探尋可能做出改進的方向...

亦或者，是設計一個控制人性的系統更好，還是創造一個員工能夠自由交流，抒發自己想法的環境更好，進行討論。以及，如何做到等等...

高校的課堂往往比較開放，教授們不會給你一個肯定的答桉。所有的問題，每個人都有自己不同的思考...

而對卡特來說，一節課旁聽下來。別的收獲都不大，對于這位高沙爾，準確地說巴特利特適不適合自己，也無法給出一個武斷的判斷。

可，卡特卻清楚一點，這兩個人的想法，的確是未來優秀企業比較盛行的！

大家去快可以試試吧。

還是拿微軟舉例子，卡特聽說過一個趣聞：在互聯網大廠996盛行的環境下，有人說在微軟工作很輕松。然后有微軟員工親自出來辟謠，說：

“輕松？那是你想象不到的輕松！”

無論是靈活用工制度，還是較為開放的工作環境，比如直接和領導為工作爭吵也沒事...

還是什么拳頭之類...

在拋開當下適不適合自己這一點不談的情況下，卡特得承認，這兩人的理念，的確是未來許多優秀企業都奉行一套理念！

那么..。

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