第二百六十四章 長城會議-3 戰略大圖
更新時間:2020-07-08 作者:狂花非葉
傳奇1997 第二百六十四章 長城會議-3 戰略大圖
第二天的會議果然很精彩…… 在座的都是極精明的人，昨天隋波已經點明了： 一，聚焦主業的市場機會和戰略； 二、新的市場機會不是不行，但必須是成長性足夠高，能夠成為核心主業的…… 這種情況下， 像什么市場上現在熱門的那些Web2.0的概念，RSS、SNS之類的，其實都是社交網絡的一些“變形”功能而已。 除了增加了一些用戶創造內容和分享的概念之外，也沒什么新鮮的。 完全支撐不起一個龐大的市場，也沒有成熟的商業模式。 大家都默契的，不再將重點放在這些方面。 反而在一些重點戰略上，爭論的非常厲害！ 這種能夠在隋波、所有集團大佬面前，表現的機會并不多…… 尤其是那些新加入體系的“空降”高管。 他們來的比較晚，已經融入不了隋波的兩個核心圈子： “帝大水木”的大學創始團隊圈、張奕宋健為首的“投行方正（聯想）”圈。 易趣系現在儼然已經是國內互聯網的“霸主”，那些副總裁們都有“上進心”啊！ 這時候，就是最佳的表現場合。 在電商、搜索、社交三個核心業務上， 幾乎每一個大的戰略，大家都積極發言，參與討論，提出了眾多的問題、意見、新的想法…… 比如，就拿電商的“新零售”戰略來說。 這是隋波去年在易趣大促時，提出的一個新“戰略”。 其實說實話， 在2004年這個時間點上，這個戰略的確是有點太超前了！ 前世老馬提出“新零售”概念的時候， 正是傳統電商由于互聯網和移動互聯網終端大范圍普及，所帶來的用戶增長以及流量紅利正逐漸萎縮，傳統電商所面臨的增長“瓶頸”開始顯現。 為了繼續保持電商業務的增長，只能把目光投入線下…… 而現在， 無論是互聯網還是電商業務，都還處于爆發前夕的飛速時期。 光是把“電商”這個主業做好，就很不容易了…… 這時候涉足線下， 也不是不行，但對易趣整體的管理能力和資源分配，考驗非常大！ 當然，如果真的能夠在現在開始，就對“線上線下”的模式有所突破， 那易趣就會比最大的競爭對手亞馬遜，更早的進行對傳統商業的變革。 產生的收益，也無疑是巨大的！ 就連隋波自己，也沒有太成型的想法和具體的策略，只是想試一試行不行…… 這些高管們也都能夠看到其中的一些問題和機會。 所以，對于到底該怎么搞“新零售”，大家就展開了非常激烈的討論： 比如在線上和線下到底該怎么協同的問題上，就產生了多個分歧： 李欣從這次易趣大促和國美的競爭中，敏銳的看到了渠道對廠商的控制力在加強。 他在張奕提出的“大規模定制”基礎上， 更加激進的提出：收購小品牌廠商，打造“易趣”自有品牌！ 他舉了沃爾瑪的例子， 認為憑借自有品牌，易趣可以在不提高價格的情況下，擴大邊際利潤率，而且這還能對供應商產生更大的影響力，為用戶提供更優惠的產品。 甚至李欣還根據平臺的數據分析，將自有品牌的目標定在：小家電、MP3等消費電子、手機、日用品等品類。 而比沃爾瑪的傳統銷售模式，易趣作為電商更有優勢。 可以采用線上營銷，線上和線下渠道同時上線銷售，效率更高，成本更低！ 這一點上，黃海卻有不同意見。 他認為作為平臺，不能即當裁判員，又當運動員。 這會引起一些合作伙伴的擔憂，從而選擇其他平臺，給競爭對手留出了擴張的機會。 兩人的爭論很激烈，但隋波卻沒有制止。 他坐在上首思考著： 這兩人的分歧點，其實是渠道和平臺之爭。 易趣淘寶的商業模式，其實和前世阿里的天貓淘寶不同…… 阿里的天貓是從淘寶中誕生的，實際上就是淘寶的升級，通過正牌廠商開旗艦店的方式，來實現B2C。 天貓的本質上，依然是類似淘寶一樣的平臺，本身并不是零售商。 而現在的易趣，走的是京東模式，自營為主。 本質上就是傳統零售商的線上版，而不是平臺。 這個問題在前期還不明顯， 但當規模上來了之后，易趣的“重”和淘寶的“輕”，就必須要有不同的戰略方向了…… 他心里有了些想法，不過沒著急說。 先讓他們辯，越辯思路會越清楚，等到了最后，隋波再拍板。 像張勇等人也加入了討論中。 張勇的頭腦清晰和敢于直言，也給在座眾人留下了深刻印象： “我覺得，李總和黃總爭論的問題核心，是易趣網和淘寶網的定位和商業模式不同。 那么，既然B2C和C2C是兩種完全不同的電商形態，就有必要采取不同的戰略方向！ 從電商業務整體而言，我認為細節上的分歧，都可以討論。 但未來五年大的方向，其實是相同的： 那就是，隨著互聯網的普及和網民的快速增長，電商的市場規模正在快速增長。 在這個階段，擴大電商的用戶規模和交易額，才是最重要的戰略目標。 我認為，一切策略，都應該為這個目標來服務。” 眾人都為之側目…… 以張勇的資歷，居然敢直接對李欣和黃海兩個集團大佬的分歧，做“決斷”，果然人如其名，頗有勇氣啊！ 類似的爭論還很多…… 又比如， 小馬哥提出的“多元化”戰略，還沒等隋波說話呢，周杰就站了出來。 周杰是隋波“開放平臺戰略”的忠實者。 而且之前沒有合并前，易信就已經開始搞“開放平臺”了，已經有無數的小的游戲公司、軟件和應用公司加入平臺，為EM提供了豐富且大量的產品。 他就直接反對： “易迅現在最重要的不是多元化，而是對現有業務的深入挖掘和整合！ 一來，易迅經過之前的不斷收購和合并，業務線已經非常長了。 從即時通訊、郵箱、社交網站，到文學、音樂、游戲、門戶網站……，這么多業務，已經足夠多元化了！ 波總之前提出，百度和易迅都需要根據業務特點，打造屬于自己的生態。 我們現在最重要的，是以即時通訊為核心，利用易迅的用戶規模優勢，為現有的這些業務進一步導流和賦能，讓他們能夠在細分領域領先優勢擴大化。 同時，我們還需要打造屬于易迅生態的核心主業。 即時通訊雖然免費為主，但可以通過生態中的其他增值業務和會員來收費。 此外，我認為，和游戲是兩個值得重點的業務，市場規模夠大，而且我們的流量優勢可以實現變現。” 他的觀點也得到了曹國偉等人的。 小馬哥倒是很謙遜，他本身也不是那種喜歡爭論的人，當下點頭道： “你的意見我同意，但是我認為這兩者并不矛盾。 但是，互聯網的特點就是創新。 現在的市場形式是，很多新的業務在不斷出現，而如果我們不做，只是希望讓那些加入我們平臺的小公司來做的話…… 一來他們的研發能力有限，拿出來的產品質量不高，不能滿足用戶的需求； 二來，就像波總說的，我們也需要不斷加深自己的護城河。 別人的總是別人的，我們自己也應該有所準備。 畢竟，微軟的MSN，阿里的旺旺，甚至網易的泡泡這些競爭對手都在外面虎視眈眈。 我們不能犯任何錯誤。 現在EM和QQ有近2億的用戶，這么大的用戶規模，任何一點小的產品紕漏，對用戶體驗的影響都是巨大的！” 隋波在旁邊聽到這里，才明白小馬哥并不是反對“開放平臺戰略”。 而是他考慮問題，習慣從用戶體驗出發，更希望自己來研發新的產品。 骨子里，小馬哥還是有著工程師和產品經理特有的傲氣啊！ 總覺得自己做的才是最好的…… 除了業務本身的一些爭論外。 在技術領域，關于“去IOE”是吵的最激烈的。 但是這一點，隋波卻沒有縱容。 在眾人提出不同意見后，還沒等龐勇和王堅發言，他就在上面直接說話了： “去IOE和云計算這兩件事，不需要討論了。 這是我們必須要搞的，再難也要弄，如果現在不搞，未來我們就死定了！” 隋波直接就拍板了。 以他的權威，再加上這幫P線上的高管，都是跟著他創業多年的人了。 早已形成了習慣，那就是隋波下決心的事，基本上沒有更改的余地。 所以也就一個個偃旗息鼓了。 只是心里郁悶，好吧，看來以后不用回家了！ 以易趣系現在的體量，這么大規模的技術和服務器替換，天天加班到深夜是必然的了…… 經過一整天的討論后， 雖然有些問題依然有眾多的細節，還沒有完全談清楚。 但基本上，已經形成了在大方向上的一致。 隋波讓左清泉歸納了所有的戰略構想，然后形成了一張戰略大圖。 看著最后放在投影大幕上的那張，圓形的生態戰略圖…… 隋波笑了。 這是一張由圓心向外不斷輻射，不同層級的戰略分布圖： 圓心是“數據、云平臺”，以代表整個生態都是以數據和云計算為核心； 第一圈的外圍圈層分為三塊：電商、搜索、社交，這就是整個生態的三大核心業務； 第二圈外圈，又是以三大主業為核心進一步外延： 比如電商就再次細分為B2C、C2C、支付、物流、線下…… 第三圈外圈進一步對各業務進行細分； 比如B2C就再次細分為：自有品牌、大規模定制、個性化營銷、增加品類、促銷常規化等等。 隋波不由想起了自己前世時，經常會在網上看到的：BAT生態體系圖…… 他笑道： “大家都認真看看這張圖…… 無論做什么業務，面對什么樣的群體，我們都需要來做這樣的一個排兵布陣，我們和所有的員工，都是站在一張圖上！ 否則就會出現鐵路警察各管一段的情況，想著反正我只管我自己的就好了…… 今天大家得明白， 我們是站在不同的位置上，但是拼起來是一張完整的圖！ 這兩天，大家說了很多戰略。 那么到底什么是戰略呢？ 我們的戰略，其實是和我們的使命一脈相承的，那就是“讓世界更簡單，更有趣。” 大家可以看到， 今天我們的核心戰略板塊，依然圍繞著從1997年創業開始，然后不斷延伸。 這些戰略又是怎么生成的呢？ 就是我們要不斷追問，你今天做這件事情是為什么？是不是對我們的使命有益？ 只有想“為什么”的時候，我們的腦子才足夠清晰。 當我們發現， 今天再要去回答這個問題，越來越困難的時候，就說明當下的布局和服務已經不足夠的時候。 我們就可以基于這樣一個“為什么”而做“我是誰”，才去構思出新的戰略圖來。 因為當下我們不斷問的時候，會發現不夠。 不夠的時候，我們才會想到要去創新，去找到新的方向，然后才會有這樣一個布局。 所謂的戰略更新和迭代，就是一個我們保持清醒，不斷的追問為什么的過程！ 所以，我認為，今天我們的討論也是非常有效的。 而且結果也令人欣喜…… 最后我也說幾句吧， 確定集團的戰略，應該是我的工作，我現在就是做這個事情，看清整個未來的局。 我如果做你們的工作，那就說明我們團隊出問題了…… 具體的技術、產品、業務上面，我現在已經沒有你們更懂了，但是我必須要看清楚互聯網真正的商業模式和未來趨勢在哪里！ 所以，我提出了易趣的“大數據”戰略和“新零售”戰略，易迅的“互動娛樂”戰略，百度的“全球化”戰略。 但是從提出戰略到落地執行，中間的區別還是非常大的！ 大家是否真心的“認同”和“相信”這個戰略？ 執行起來問題在那里？怎么解決？ 階段性的目標是什么？ 三年里我們要走到哪里？五年后我們又能走到哪里？ 這些都是非常重要的問題。 而今天的討論中，我感覺大家對這些戰略的認識也非常深刻了，對很多細節也進行了分析和解決方案的討論。 這很好，也就達到了我們開戰略會的目的…… 現在戰略大圖出來了。 那么，接下來就是我們要考慮，基于戰略大圖，我們的組織能力，人才結構，文化傳承的問題。 我之前說過，戰略的落地，一定是靠組織，靠文化，靠執行。 今天我注意到，有些人還是對一些新的業務很感興趣，有的人對非所在公司的一些業務，思考的也很深入。 這就很好，具備全局的眼光，從整個生態的來考慮問題。 這也證明了，我們的團隊依然是保持了旺盛的進取心和好奇心，保持了不斷思考和學習的態度。 明天的會議，我們會討論基于新戰略的組織架構調整和人事方面的布局。 大家晚上回去可以思考一下，在新的戰略中，自己在組織架構的定位和業務方面的思考。 如果有想調整的，也可以找我談。” 他最后淡淡的一句話，卻讓不少人臉色微動。 老大這是又要搞“大輪崗”了？ 傳奇1997 第二百六十四章 長城會議-3 戰略大圖
第二天的會議果然很精彩…… 在座的都是極精明的人，昨天隋波已經點明了： 一，聚焦主業的市場機會和戰略； 二、新的市場機會不是不行，但必須是成長性足夠高，能夠成為核心主業的…… 這種情況下， 像什么市場上現在熱門的那些Web2.0的概念，RSS、SNS之類的，其實都是社交網絡的一些“變形”功能而已。 除了增加了一些用戶創造內容和分享的概念之外，也沒什么新鮮的。 完全支撐不起一個龐大的市場，也沒有成熟的商業模式。 大家都默契的，不再將重點放在這些方面。 反而在一些重點戰略上，爭論的非常厲害！ 這種能夠在隋波、所有集團大佬面前，表現的機會并不多…… 尤其是那些新加入體系的“空降”高管。 他們來的比較晚，已經融入不了隋波的兩個核心圈子： “帝大水木”的大學創始團隊圈、張奕宋健為首的“投行方正（聯想）”圈。 易趣系現在儼然已經是國內互聯網的“霸主”，那些副總裁們都有“上進心”啊！ 這時候，就是最佳的表現場合。 在電商、搜索、社交三個核心業務上， 幾乎每一個大的戰略，大家都積極發言，參與討論，提出了眾多的問題、意見、新的想法…… 比如，就拿電商的“新零售”戰略來說。 這是隋波去年在易趣大促時，提出的一個新“戰略”。 其實說實話， 在2004年這個時間點上，這個戰略的確是有點太超前了！ 前世老馬提出“新零售”概念的時候， 正是傳統電商由于互聯網和移動互聯網終端大范圍普及，所帶來的用戶增長以及流量紅利正逐漸萎縮，傳統電商所面臨的增長“瓶頸”開始顯現。 為了繼續保持電商業務的增長，只能把目光投入線下…… 而現在， 無論是互聯網還是電商業務，都還處于爆發前夕的飛速時期。 光是把“電商”這個主業做好，就很不容易了…… 這時候涉足線下， 也不是不行，但對易趣整體的管理能力和資源分配，考驗非常大！ 當然，如果真的能夠在現在開始，就對“線上線下”的模式有所突破， 那易趣就會比最大的競爭對手亞馬遜，更早的進行對傳統商業的變革。 產生的收益，也無疑是巨大的！ 就連隋波自己，也沒有太成型的想法和具體的策略，只是想試一試行不行…… 這些高管們也都能夠看到其中的一些問題和機會。 所以，對于到底該怎么搞“新零售”，大家就展開了非常激烈的討論： 比如在線上和線下到底該怎么協同的問題上，就產生了多個分歧： 李欣從這次易趣大促和國美的競爭中，敏銳的看到了渠道對廠商的控制力在加強。 他在張奕提出的“大規模定制”基礎上， 更加激進的提出：收購小品牌廠商，打造“易趣”自有品牌！ 他舉了沃爾瑪的例子， 認為憑借自有品牌，易趣可以在不提高價格的情況下，擴大邊際利潤率，而且這還能對供應商產生更大的影響力，為用戶提供更優惠的產品。 甚至李欣還根據平臺的數據分析，將自有品牌的目標定在：小家電、MP3等消費電子、手機、日用品等品類。 而比沃爾瑪的傳統銷售模式，易趣作為電商更有優勢。 可以采用線上營銷，線上和線下渠道同時上線銷售，效率更高，成本更低！ 這一點上，黃海卻有不同意見。 他認為作為平臺，不能即當裁判員，又當運動員。 這會引起一些合作伙伴的擔憂，從而選擇其他平臺，給競爭對手留出了擴張的機會。 兩人的爭論很激烈，但隋波卻沒有制止。 他坐在上首思考著： 這兩人的分歧點，其實是渠道和平臺之爭。 易趣淘寶的商業模式，其實和前世阿里的天貓淘寶不同…… 阿里的天貓是從淘寶中誕生的，實際上就是淘寶的升級，通過正牌廠商開旗艦店的方式，來實現B2C。 天貓的本質上，依然是類似淘寶一樣的平臺，本身并不是零售商。 而現在的易趣，走的是京東模式，自營為主。 本質上就是傳統零售商的線上版，而不是平臺。 這個問題在前期還不明顯， 但當規模上來了之后，易趣的“重”和淘寶的“輕”，就必須要有不同的戰略方向了…… 他心里有了些想法，不過沒著急說。 先讓他們辯，越辯思路會越清楚，等到了最后，隋波再拍板。 像張勇等人也加入了討論中。 張勇的頭腦清晰和敢于直言，也給在座眾人留下了深刻印象： “我覺得，李總和黃總爭論的問題核心，是易趣網和淘寶網的定位和商業模式不同。 那么，既然B2C和C2C是兩種完全不同的電商形態，就有必要采取不同的戰略方向！ 從電商業務整體而言，我認為細節上的分歧，都可以討論。 但未來五年大的方向，其實是相同的： 那就是，隨著互聯網的普及和網民的快速增長，電商的市場規模正在快速增長。 在這個階段，擴大電商的用戶規模和交易額，才是最重要的戰略目標。 我認為，一切策略，都應該為這個目標來服務。” 眾人都為之側目…… 以張勇的資歷，居然敢直接對李欣和黃海兩個集團大佬的分歧，做“決斷”，果然人如其名，頗有勇氣啊！ 類似的爭論還很多…… 又比如， 小馬哥提出的“多元化”戰略，還沒等隋波說話呢，周杰就站了出來。 周杰是隋波“開放平臺戰略”的忠實者。 而且之前沒有合并前，易信就已經開始搞“開放平臺”了，已經有無數的小的游戲公司、軟件和應用公司加入平臺，為EM提供了豐富且大量的產品。 他就直接反對： “易迅現在最重要的不是多元化，而是對現有業務的深入挖掘和整合！ 一來，易迅經過之前的不斷收購和合并，業務線已經非常長了。 從即時通訊、郵箱、社交網站，到文學、音樂、游戲、門戶網站……，這么多業務，已經足夠多元化了！ 波總之前提出，百度和易迅都需要根據業務特點，打造屬于自己的生態。 我們現在最重要的，是以即時通訊為核心，利用易迅的用戶規模優勢，為現有的這些業務進一步導流和賦能，讓他們能夠在細分領域領先優勢擴大化。 同時，我們還需要打造屬于易迅生態的核心主業。 即時通訊雖然免費為主，但可以通過生態中的其他增值業務和會員來收費。 此外，我認為，和游戲是兩個值得重點的業務，市場規模夠大，而且我們的流量優勢可以實現變現。” 他的觀點也得到了曹國偉等人的。 小馬哥倒是很謙遜，他本身也不是那種喜歡爭論的人，當下點頭道： “你的意見我同意，但是我認為這兩者并不矛盾。 但是，互聯網的特點就是創新。 現在的市場形式是，很多新的業務在不斷出現，而如果我們不做，只是希望讓那些加入我們平臺的小公司來做的話…… 一來他們的研發能力有限，拿出來的產品質量不高，不能滿足用戶的需求； 二來，就像波總說的，我們也需要不斷加深自己的護城河。 別人的總是別人的，我們自己也應該有所準備。 畢竟，微軟的MSN，阿里的旺旺，甚至網易的泡泡這些競爭對手都在外面虎視眈眈。 我們不能犯任何錯誤。 現在EM和QQ有近2億的用戶，這么大的用戶規模，任何一點小的產品紕漏，對用戶體驗的影響都是巨大的！” 隋波在旁邊聽到這里，才明白小馬哥并不是反對“開放平臺戰略”。 而是他考慮問題，習慣從用戶體驗出發，更希望自己來研發新的產品。 骨子里，小馬哥還是有著工程師和產品經理特有的傲氣啊！ 總覺得自己做的才是最好的…… 除了業務本身的一些爭論外。 在技術領域，關于“去IOE”是吵的最激烈的。 但是這一點，隋波卻沒有縱容。 在眾人提出不同意見后，還沒等龐勇和王堅發言，他就在上面直接說話了： “去IOE和云計算這兩件事，不需要討論了。 這是我們必須要搞的，再難也要弄，如果現在不搞，未來我們就死定了！” 隋波直接就拍板了。 以他的權威，再加上這幫P線上的高管，都是跟著他創業多年的人了。 早已形成了習慣，那就是隋波下決心的事，基本上沒有更改的余地。 所以也就一個個偃旗息鼓了。 只是心里郁悶，好吧，看來以后不用回家了！ 以易趣系現在的體量，這么大規模的技術和服務器替換，天天加班到深夜是必然的了…… 經過一整天的討論后， 雖然有些問題依然有眾多的細節，還沒有完全談清楚。 但基本上，已經形成了在大方向上的一致。 隋波讓左清泉歸納了所有的戰略構想，然后形成了一張戰略大圖。 看著最后放在投影大幕上的那張，圓形的生態戰略圖…… 隋波笑了。 這是一張由圓心向外不斷輻射，不同層級的戰略分布圖： 圓心是“數據、云平臺”，以代表整個生態都是以數據和云計算為核心； 第一圈的外圍圈層分為三塊：電商、搜索、社交，這就是整個生態的三大核心業務； 第二圈外圈，又是以三大主業為核心進一步外延： 比如電商就再次細分為B2C、C2C、支付、物流、線下…… 第三圈外圈進一步對各業務進行細分； 比如B2C就再次細分為：自有品牌、大規模定制、個性化營銷、增加品類、促銷常規化等等。 隋波不由想起了自己前世時，經常會在網上看到的：BAT生態體系圖…… 他笑道： “大家都認真看看這張圖…… 無論做什么業務，面對什么樣的群體，我們都需要來做這樣的一個排兵布陣，我們和所有的員工，都是站在一張圖上！ 否則就會出現鐵路警察各管一段的情況，想著反正我只管我自己的就好了…… 今天大家得明白， 我們是站在不同的位置上，但是拼起來是一張完整的圖！ 這兩天，大家說了很多戰略。 那么到底什么是戰略呢？ 我們的戰略，其實是和我們的使命一脈相承的，那就是“讓世界更簡單，更有趣。” 大家可以看到， 今天我們的核心戰略板塊，依然圍繞著從1997年創業開始，然后不斷延伸。 這些戰略又是怎么生成的呢？ 就是我們要不斷追問，你今天做這件事情是為什么？是不是對我們的使命有益？ 只有想“為什么”的時候，我們的腦子才足夠清晰。 當我們發現， 今天再要去回答這個問題，越來越困難的時候，就說明當下的布局和服務已經不足夠的時候。 我們就可以基于這樣一個“為什么”而做“我是誰”，才去構思出新的戰略圖來。 因為當下我們不斷問的時候，會發現不夠。 不夠的時候，我們才會想到要去創新，去找到新的方向，然后才會有這樣一個布局。 所謂的戰略更新和迭代，就是一個我們保持清醒，不斷的追問為什么的過程！ 所以，我認為，今天我們的討論也是非常有效的。 而且結果也令人欣喜…… 最后我也說幾句吧， 確定集團的戰略，應該是我的工作，我現在就是做這個事情，看清整個未來的局。 我如果做你們的工作，那就說明我們團隊出問題了…… 具體的技術、產品、業務上面，我現在已經沒有你們更懂了，但是我必須要看清楚互聯網真正的商業模式和未來趨勢在哪里！ 所以，我提出了易趣的“大數據”戰略和“新零售”戰略，易迅的“互動娛樂”戰略，百度的“全球化”戰略。 但是從提出戰略到落地執行，中間的區別還是非常大的！ 大家是否真心的“認同”和“相信”這個戰略？ 執行起來問題在那里？怎么解決？ 階段性的目標是什么？ 三年里我們要走到哪里？五年后我們又能走到哪里？ 這些都是非常重要的問題。 而今天的討論中，我感覺大家對這些戰略的認識也非常深刻了，對很多細節也進行了分析和解決方案的討論。 這很好，也就達到了我們開戰略會的目的…… 現在戰略大圖出來了。 那么，接下來就是我們要考慮，基于戰略大圖，我們的組織能力，人才結構，文化傳承的問題。 我之前說過，戰略的落地，一定是靠組織，靠文化，靠執行。 今天我注意到，有些人還是對一些新的業務很感興趣，有的人對非所在公司的一些業務，思考的也很深入。 這就很好，具備全局的眼光，從整個生態的來考慮問題。 這也證明了，我們的團隊依然是保持了旺盛的進取心和好奇心，保持了不斷思考和學習的態度。 明天的會議，我們會討論基于新戰略的組織架構調整和人事方面的布局。 大家晚上回去可以思考一下，在新的戰略中，自己在組織架構的定位和業務方面的思考。 如果有想調整的，也可以找我談。” 他最后淡淡的一句話，卻讓不少人臉色微動。 老大這是又要搞“大輪崗”了？ 傳奇1997 第二百六十四章 長城會議-3 戰略大圖
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