第560章 銷售培訓(中)

而這一點王晨宇深感贊同，他認為之所以外企廠商能在國內所向披靡，市場調研和市場策略的制定并精準執行功不可沒。就拿現在的市場環境來說吧，根據他所了解到的情況，單就BMI一家公司，每年的市場費用支出就是上千萬甚至好幾千萬人民幣。

這還不包括BMI中國區的各個銷售團隊每年在全國各大城市舉行的各種產品系列的巡展以及各種針對用戶的市場活動費用。

也正是有了這些市場費用花出去后見效明顯，BMI有著相當明確的市場策略，所以才有了今天國內用戶對于像BMI這樣的國外廠商產品毫無抵抗力的現狀。

當然，這也與IT產品中任何一個部件國內都造不出來有一定的關系，畢竟國外廠商在任何層面上產品和技術都是遙遙領先的。

這是劉剛毅說道：“針對中端用戶的銷售其實比渠道銷售更有價值，這一點我相信大家美歐太大意見吧？那么現在我就來講講如何針對終端用戶的大項目來進行銷售。首先，我想問問大家，假如你們得知了一個大型行業性項目的信息，如何開始入手？”

“了解項目情況啊，看看用戶中哪些人作用最大，搞定他們就行了。”

“先從技術部門入手，介紹公司，將產品的優勢，說服用戶技術部門對我們產品的認可。”

“做用戶方領導的工作，找各種關系去接近用戶，做用戶的攻關。”

會議室里再一次七嘴八舌起來。

劉剛毅等大家都說完了，這才笑道：“看來大家說的有個共同點，都是利用關系搞定用戶，對吧？好，我承認不管在什么地方，利用關系搞定用戶是非常關鍵的。這不僅僅是在國內，在國外其實也一樣。哪怕是國外廠商因為美國的政策原因而在國內采用總代理分銷的模式規避一些政策風險，好在表面上合規，其實大家都明白，這是這些國外廠商既當那啥又立牌坊的做法，無非就是有一塊遮羞布罷了。但是我覺得大家沒有說到重點，或者是沒有提煉出某些規律性的東西，只是憑著自己的經驗來回答這個問題的。而我覺得，真正有共性，有規律性的套路是首先要搞清楚目標用戶單位內部針對這個項目的決策流程和決策團隊的組成，以及這個團隊中每個人的角色和權限！”

知道這時，王晨宇才真正對這次銷售培訓有了點興趣，他不禁調整了一下坐姿，開始專心聽講起來。因為劉剛毅的這個說法他是非常認同的，只不過他平時很少將自己從具體的項目中拔出來，從更高的角度來總結自己的銷售經驗，而劉剛毅的話讓他有種恍然大悟的感覺。

而劉剛毅說完以后，轉身在早已準備好的一塊白板上開始畫一個組織結構圖，來示意某個有行業性項目的用戶單位內部的決策團隊組成。

畫完后，劉剛毅繼續說道：“一般來說，像這種行業性大項目肯定不可能只有用戶方的某一個人就能說了算的，必然是有一個決策團隊，有一幫人在參與決策。比如有高層領導，有中間層的技術部門負責人或者某一兩個對這個項目擁有發言權和建議權的中層干部，還有下面底層的技術工程師或者使用部門的人等等。這一點大家都有做項目的經驗，不會否認吧？”

臺下共利這幫老油條頻頻點頭，都對劉剛毅的話沒有異議。

劉剛毅指著他寫的組織架構圖中高層領導那個方框說道：“用戶方的領導有可能是一把手，也有可能是分管領導，總之這個人是對項目有決定權和拍板權的。我們把他稱為決策者。”

他又指著代表用戶中層的方框說道：“這一個層面是承上啟下的，也是相當關鍵的，我們把他稱為提議者或者建議者。他們是用戶方最懂技術和產品的人。”

然后劉剛毅又指著最下面的方框說道：“這個層面的技術工程師大家覺得在項目中有沒有作用？”

“沒有!”

“作用不大！”

“可以忽略！”

又是一陣七嘴八舌。

王晨宇剛想張口說出自己和其他人的不同看法，之間劉剛毅似乎正在用目光巡視參會人員，他看到王晨宇張口想說點什么，于是點了點王晨宇說道：“你是不是和其他人有不同意見？也可以說說。”

王晨宇回答道：“我個人認為不能完全忽視這個層面的人，他們也許在項目中不能決定采購哪家的產品，但是他們如果要鐵了心攪黃哪家的產品銷售，而是又辦法的。我把這種人稱為成事不足敗事有余的人。必須要在銷售工作中盡量拉攏這樣的人，至少要用小恩小惠讓這些人閉嘴，不要發出反對我們產品的聲音。”

“BINGGO!”劉剛毅很滿意王晨宇的回答，直接冒了個英文單詞。

緊接著，劉剛毅說道：“剛才這位仁兄的話很有道理，也是我的看法，對于用戶方這樣的小人物，他們因為沒有什么權力也不可能有多大的利益要求，所以對這樣的人應該實施拉攏，無外乎就是要尊重他們并且施點小恩小惠。我不妨告訴大家，曾經我聽說過有廠商的單子，最終就因為這樣的小人物而最終翻船失敗的案例。”

一時間，會議室里很多人都露出了不可思議的表情，似乎并不認可劉剛毅的說法。

金牌銷售是如何煉成的 第560章 銷售培訓(中)