34. 設定工作目標要符合“SMART原則”

周亮趕緊說：“明天上午10點半我等您。”

當晚，周亮回家和太太把白天發生的事情說了一遍，末了狐疑道：“杜拉拉不知道又要搞什么鬼，是不是想干掉我”

太太勸說道：“你平時少頂撞她幾句不就得了唄!”

周亮憤憤地說：“我夠忍著了!哪句頂撞她了”

太太揭發道：“還沒頂撞她說讓你做評估，你反問她‘有這個必要嗎’——有你這樣和領導說話的嗎你這也就是在美國公司，要是我們那樣的國營單位，早給你穿小鞋了。”

周亮不屑地說：“你傻呀你，她那360度評估，就是在給我穿小鞋!”

太太有點見識：“那她手下10來號人，為啥就單給你穿小鞋是你本事比她大，嫌你礙事兒還是你自己頂嘴招惹她了”

周亮一拍大腿道：“嘿!你還真別說，帕米拉八成是太能干、礙她事兒了，才被干掉的。”

太太不以為然道：“你不是總說帕米拉在杜拉拉面前擠對你，不是好東西嗎你還是和上司好好相處吧，都說不打笑面人兒，咱嘴甜點，不吃虧!”

周亮做北京式傲慢狀道：“不為五斗米折腰!”

太太說：“你就忘了當初DB肯要你，你跑過去的那個麻利勁兒忍著點兒吧，咱可是上有老下有小，多種花少栽刺，到哪里都錯不了。”

周亮抱怨說：“你是我老婆嗎怎么總說我的不是呀”

太太笑道：“虧得你有我這么個好老婆，總往好里勸你。”

第二天，周亮自己先把評估內容研究了一兩個小時，直看得頭昏眼花，等拉拉給他講了一遍，才清晰多了。周亮不由得在心里暗自佩服：杜拉拉的腦子是好用，多復雜的東西，她都能給你講解得清清楚楚。

評估結果可想而知，周亮在人際關系、坦誠溝通以及工作思路方面得分都不理想。

在360度評估結果面前，周亮只得承認，自己是得在這些方面改進了。

他話一出口，拉拉馬上給予認可，說他意識到這點，就是很大的進步。

周亮把下半年的“個人績效目標”交給拉拉。拉拉看過后，先夸周亮這回的目標設置做得有進步，然后逐一指出好在哪里，需要改動的有哪些地方。

末了，拉拉交待說：“公司正在進行年中回顧，你可以借此機會和你的兩位下屬，調整他們下半年的工作目標設置。設置恰當的工作目標，是管理下屬的第一步，到年底他們是好還是不好，就以設置好的目標來衡量。”

周亮答應下來。晚上回家和太太說：“杜拉拉逼得可真緊，一步緊跟一步容不得我喘氣。先是我個人的上半年績效評估，然后是我個人的下半年工作目標設定。這剛做完，又催著我和下屬做目標設定。”

太太擔心地說：“那她有沒有想干掉你的意思”

周亮搖搖頭道：“她要是有干掉我的心，就不會費這么多精神來教我這些東西了。”

太太好奇地說：“你不是說她今年才開始學做HR嗎，做行政的時間也沒有你長，她能教你啥”

周亮辯解道：“那不一樣，她命好唄，天天在大老板身邊學，進步快呀。”

太太說：“那她現在又教給你，對你的發展不也挺好的。”

周亮嘆氣道：“累倒不怕，就是壓力太大。你不知道，最近每次和她談下來，我都累得像做學生時剛參加了一場期末考試。”

太太連連安慰著。

周亮又說：“這回和下屬設置目標，你看著吧，回頭功課一交，杜拉拉肯定又得指點我一番。光那個SMART原則，她要不給我做個總結，我都不姓周。”

太太忙問他是否會SMART原則。

周亮自負地說：“設置目標就得用SMART原則呀，干了這么些年HR還用她教!”

過了兩天，拉拉看了周亮發來的郵件，感到他在給下屬設定績效目標中，考核標準不夠量化，時間性的規定也不明確。

拉拉任經理半年多的時候，“聚焦中國”計劃經過不斷修改和完善，在CEO喬治訪華一年后，正式鋪開實施。

對于這個充滿機會與挑戰的項目，總監們私下里開玩笑說，“聚焦中國”，搞不好會“燒焦中國”。

李斯特悄悄和拉拉說：“每一次擴張，意味著機會，也埋伏著風險。假如擴張后，人均生產率沒能快速達到預期水平，就會馬上導致公司利潤下降，而裁員是緊隨其后的。”

王偉也告訴拉拉：“與公司對利潤增長的期望相比，公司的投入是不成比例的。目前看，主要的投入部分是用于人力成本，而市場資源部分的增加則非常有限。沒有錢，光靠加人，是產出不了足夠業績的。今年如果能做到16.6個億的銷售額，那么明年做到20個億還有可能，如果今年都做不出來，明年更夠嗆。”

拉拉擔心地問王偉：“如果完成不了銷售任務，何好德會受到怎么樣的沖擊”

王偉說：“離開DB是比較容易預見到的一種可能。”

拉拉忙問他的意思是不是何好德會被炒。

王偉笑了笑說：“我在DB干了8年，經歷過四任總裁，有兩個是被公司炒掉的。何好德算是在任最久的，已經快三年了，其他的都沒他干得久。高層不夠穩定，是DB近年來發展不盡如人意的重要原因之一。如果‘聚焦中國’失敗，何好德只有走路;如果成功，那么他能獲得提升，比如成為DB亞太的頭——機會與風險總是并存的，這很公平。”

拉拉聽完，覺得王偉對“聚焦中國”的看法其實和李斯特差不多，雖然還不至于到悲觀的程度，卻也毫無樂觀可言。

拉拉不由得天真地問王偉：“既然風險不小，那何好德干嗎還要花那么大心思把CEO喬治請來中國看市場，千辛萬苦地去自找這個‘聚焦中國’呀”

王偉耐心地解釋說：“拉拉，這事兒也由不得何好德不做。行業非常看好中國市場，各大公司都在加大對中國的投資力度。DB不上，競爭對手可就上了。”

拉拉恍然大悟道：“那我們在中國的排名就會掉下來了。”

王偉點點頭說：“就是，公司考核何好德的指標多了去了，除了利潤和營業額，還有市場占有率和在華的行業排名——他是逆水行舟，不進則退。誰都可以混，他可沒法混，再有就是我們這幫管銷售的總監沒法混。每個月，指標、費用都盯著呢。”

拉拉聽了不由得感慨道：“嗯，要不怎么說資本總是最大限度地追逐剩余價值呢。”

王偉笑道：“做了銷售的，就都明白這個道理。今年完成指標了是吧，明年再在這個基礎上增長個百分之二三十，永無止境。何好德這些做總裁的，哪一個不是做銷售出身都明白。”

拉拉忍不住嘆道：“這就叫人在江湖，身不由己吧。”

王偉被她逗樂了：“是這么回事兒，女俠。”

拉拉多愁善感道：“那什么時候是個盡頭呀”

王偉笑道：“什么時候都沒有盡頭。受不了的就走呀，大把新鮮血液等著補充進來呢。別的國家不好說，咱們中國有的是人才，從來不缺乏明眸皓齒的新人。”

拉拉一想也是，公司在華員工的平均年齡才30出頭。

DB共有三個銷售業務部，其中Tony林負責的商業客戶部，業務額占了DB中國業務總量的55，公眾客戶部占15，王偉負責的大客戶部占30。Tony林能否完成任務，成了DB中國能否完成任務的關鍵。杜拉拉升職記 34. 設定工作目標要符合“SMART原則”